인텔은 기업 문화가 바뀌어야한다

 

(New York Times, Mar/1/2020) Intel's Culture Needed Fixing. Its C.E.O Is Shaking Things Up.

 

작년 봄부터, Intel의 직원들이 회사의 1,000개가 넘는 회의실 내에서 노트북이나 벽 디스플레이를 켤 때마다 새로운 슬로건인 "One Intel"을 보게 되었다.

반도체 제조라는 단일한 목표를 오래도록 추구해온 회사에서 이러한 단결 요청은 다소 놀랍게 느껴질 수 있다. 그나 Intel의 CEO인 로버트 스완은 회사에 숨겨진 문제가 있었다고 말했다. Intel의 문화가 심각하게 개선이 필요했으며, 11만 명의 직원들이 문제를 보다 개방적으로 직면할 필요가 있었다는 것이다.

스완 씨는 "문제가 있으면 테이블 위에 올려놓아라"고 말하며, 1년 전 CEO로 승진한 이후부터 실리콘밸리의 거대 기업인 Intel을 변화시키기 위한 캠페인을 시작했다고 밝혔다.

그의 노력은 아직 진행 중이다. 그러나 이번 변화는, "오직 편집증적인 사람만이 살아남는다"는 신념을 만든 전 Intel CEO인 앤드류 S. 그로브의 가르침에 의존하는 부분도 있으며, 수십 년 만에 Intel의 가장 큰 태도 변화를 이끌고 있다.

 

수년간 Intel은 칩 분야에서 거의 독점적인 지위를 누리며 컴퓨터 제조업체들이 제품을 개선하는 방식과 시기를 주도할 수 있었습니다. 그러나 CEO 로버트 스완은 새로운 시장을 목표로 하고 있으며, 이는 Intel이 성공하기 위해 고객의 의견을 수렴해야 한다는 것을 의미합니다.

Stanford University의 경영학 교수이자 Intel에 대한 저술과 함께 수십 년간 앤드류 그로브 박사와 함께 수업을 진행한 로버트 버젤만 교수는 "Intel이 모든 것을 주도했으며, 세상은 그저 따라와야만 했다"며 "Bob이 잘하고 있는 부분은 그들에게 약간의 겸손함을 부여하는 것"이라고 평가했습니다.

Intel은 스완 씨가 CEO로 취임하기 전에도 일부 절차를 수정하기 시작했지만, 51년 된 회사의 문화를 변화시키려는 그의 강한 강조는 진행 속도를 크게 가속화했다고 경영진은 말했습니다. 이 개혁은 컴퓨터의 두뇌 역할을 하는 칩의 설계부터 팀 간의 기본적인 소통에 이르기까지 모든 것에 영향을 미치고 있습니다.

Intel은 이제 여러 그룹의 의견을 수렴하여 제품을 개발하고 있으며, 이는 이전에는 시도하지 않았던 방식입니다. 제품 설계를 가속화하기 위해, 스완의 부하들은 소규모 팀을 구성하고 칩을 모듈화된 회로 블록으로 나누었습니다. 또한, 최근 몇 년 동안 소원해졌던 제조 엔지니어와 설계 엔지니어 간의 협력을 개선했습니다.

칩 설계를 주도하는 수석 부사장인 짐 켈러는 "그들이 우리가 알아야 할 것을 알려주고, 우리는 그들이 알아야 할 것을 알려준다"며 "이는 큰 변화"라고 말했습니다.

 

로버트 스완은 eBay에서 9년, General Electric에서 15년을 보낸 후 2016년 Intel에 최고재무책임자(CFO)로 합류했습니다. 2018년 6월, 부하 직원과의 과거 관계가 공개된 후 사임한 브라이언 크르자니치를 대신해 임시 CEO로 임명되었고, 2019년 1월에 정식 CEO로 취임했습니다.

스완은 즉시 해야 할 일 목록을 작성했습니다. Intel은 성장 둔화에 직면하고 있었으며, 최근에는 코로나바이러스로 인한 불확실성과 씨름하고 있었습니다. 2,370억 달러 규모의 이 회사는 지난해 720억 달러의 매출 중 약 28%가 중국에서 발생했는데, 이 바이러스에 대한 불확실성이 지난주 전 세계 주식 시장을 폭락시킨 원인 중 하나였습니다.

스완은 또한 Intel이 오랜 기간 동안 지배력을 유지하면서 생긴 깊이 뿌리 박힌 문제들도 있었다고 말했습니다. 경쟁에 대해 자만했던 관리자들은 내부적으로 예산을 놓고 싸웠으며, 일부는 정보를 독점하는 경향이 있었다고 그는 지적했습니다.

 

 

 

가장 중요한 문제는, Intel의 문화적 상징이 문제점으로 변했다는 것이었습니다. Intel은 공동 창업자 고든 무어의 유명한 관찰, 즉 칩의 트랜지스터 수가 약 2년마다 두 배로 증가할 수 있다는 "무어의 법칙"에 대해 거의 종교적인 존경심을 유지해왔습니다. 

하지만 이 법칙이 Intel의 성공을 오랫동안 이끌었던 반면, 이제는 그에 대한 집착이 문제의 원인이 되었습니다. 무어의 법칙을 유지하려는 압박감이 커지면서 회사는 혁신보다는 기존 방법을 고수하게 되었고, 이는 경쟁에서 뒤처지는 결과를 낳았습니다. 이는 Intel이 기술 발전의 속도에 발맞추지 못하게 하여, 과거의 성공에 안주하는 분위기를 조성하게 되었습니다.

 

그러나 Intel이 칩의 회로 크기를 10나노미터(10억분의 1미터)로 줄이려는 시도는 2015년으로 예상되었지만, 2019년 중반까지 달성되지 못했습니다.

이 지연은 Intel의 과도한 자신감을 드러냈습니다. Intel의 최고기술책임자(CTO)인 마이크 메이베리는 엔지니어들이 동일한 공간에 2.7배 더 많은 트랜지스터를 배치하겠다고 약속했지만, 이는 새로운 생산 기술을 필요로 하는 위험한 도약이었다고 말했습니다. 또한, 칩 제조 부문의 리더들이 문제에 대해 최고 경영진에게 충분한 데이터를 제공하지 않았고, 이로 인해 해결책을 찾는 과정이 느려졌다고 스완 씨는 말했습니다.

이 모든 것이 Intel에 큰 비용을 초래했습니다. 대만의 TSMC(Taiwan Semiconductor Manufacturing Company)와 삼성전자는 무어의 법칙에서 앞서나가며 Intel의 경쟁업체들을 위해 칩을 생산하기 시작했습니다. 새로운 생산 공정을 사용하는 데 지연이 생겼고, 예상치 못한 제품 수요 증가에 직면한 Intel은 PC용 칩을 충분히 생산할 수 있는 생산 능력이 부족했습니다. 스완 씨는 이러한 부족 현상에 대해 여러 차례 사과해야 했습니다.

이러한 실수는 일종의 긍정적인 결과를 가져왔습니다. 이는 Intel 직원들에게 변화의 필요성을 증명해 주었기 때문입니다. 스완 씨는 이러한 위기가 "회사 역사상 가장 좋은 일 중 하나"가 될 것이라고 말하면서도, 그 여파를 처리하는 과정이 결코 즐겁지는 않았다고 덧붙였습니다.

 

Intel은 변화를 시작했습니다. 대부분의 제품 설계를 총괄하는 Intel 그룹 사장인 벤카타 렌두친탈라(Venkata Renduchintala)는 2018년에 엔지니어들이 그동안의 과정을 되짚어보고 10나노미터 생산 방식을 수정할 수 있도록 3개월간의 "타임아웃"을 지시했습니다.

이 조치는 Intel이 기술적 문제를 해결하고 다시 궤도에 오르기 위해 필요한 중요한 재평가 과정이었습니다. 엔지니어들은 이 시간을 통해 이전의 설계 및 생산 절차를 철저히 검토하고, 새로운 접근 방식을 모색함으로써 10나노미터 공정의 문제점을 해결하려고 했습니다. 이는 Intel이 겪었던 문제를 인정하고, 보다 신중하고 체계적인 방식으로 문제를 해결하려는 노력을 상징하는 중요한 변화였습니다.

 

 

Dr. Renduchintala, commonly known as Murthy, 추진력과 포용적인 제품 설계 방식을 도입했습니다. 그 예로, 여러 칩을 쌓아 공간을 절약하는 독특한 반도체 묶음인 ‘Lakefield’라는 코드명이 붙은 제품이 있습니다. 이 제품을 구상하기 위해 회사 내 여러 그룹의 설계팀이 아이디어를 제안했고, 이는 “우리가 제품을 개발하던 기존의 방식”을 깨는 접근법이었다고 Murthy 박사는 말했습니다.

Intel은 2018년 7월에 Apple과 Intel의 경쟁사인 AMD에서 경력을 쌓은 엔지니어 짐 켈러를 영입하여 다른 설계 변화를 주도하게 했습니다. 켈러는 기존의 대규모 팀 대신 소규모 팀을 구성하여 대부분의 칩 회로를 처음부터 설계하는 대신 표준 회로 블록을 개발해 다양한 제품에 재사용할 수 있도록 했습니다. 이를 통해 엔지니어들이 다른 이들이 칩의 일부를 완성하기를 기다릴 필요 없이 독립적으로 작업할 수 있었습니다.

켈러는 이로 인해 칩 설계 변경에 소요되는 시간이 몇 주에서 며칠로 단축되었다고 말했습니다. 전체 칩 설계 과정을 이제는 최대 3배까지 빠르게 완료할 수 있게 되었다고 덧붙였습니다.

스완 씨는 작년에 CEO로 임명된 후 공개 서한을 통해 이러한 변화를 더욱 가속화했습니다. "One Intel"이라는 슬로건을 공개한 것 외에도, 그는 직원들에게 더 대담해지고 고객에게 더 주의를 기울이며, “진실과 투명성”을 존중하라고 격려했습니다. 이는 문제를 직면하고 협업하는 데 있어 더 정직하라는 메시지였습니다.

스완 씨는 Intel의 칩 설계자와 제조 팀 간의 관계가 특히 긴장되어 있었다고 말했습니다. 오리건에 기반을 둔 제조 팀은 기술적 세부 사항이 유출되어 Intel의 기술적 우위를 위협할 수 있다는 우려로 인해 설계자들과 기술 정보를 공유하는 데 느렸다고 현재와 전직 임원들은 말했습니다.

반면, 대만의 경쟁사인 TSMC는 외부 설계자들과 제조 기술에 대한 데이터를 정기적으로 공유하고 그들의 제안을 반영했습니다.

이와 같은 협업을 촉진하기 위해, Murthy 박사는 2018년 9월에 설계 그룹과 제조 그룹의 각 3명의 임원으로 구성된 새로운 감독 위원회를 설립했습니다. 이러한 정보 흐름은 스완 씨가 그의 문화적 목표를 추진하기 시작한 이후 크게 개선되었다고 임원들은 전했습니다.

스완 씨의 지침은 또한 Intel 관리자들이 경쟁 제품을 더 면밀히 분석하고, 파트너와의 관계를 개선하며, 의사결정 속도를 높이는 데 기여했다고 임원들은 말했습니다.

30년 전 Intel에서 일하다가 2018년에 복귀한 수석 부사장 순다리 미트라는 과거에 제품 리뷰 회의가 지나치게 많다는 등의 관료주의적 특성을 경험했다고 말했습니다. 그녀는 스완 씨의 메시지를 마음에 새기고 이러한 회의 수를 줄이며, 직원들이 프레젠테이션을 시작할 때 잘되는 점보다는 문제점을 먼저 나열하도록 독려하고 있습니다.

 

그녀는 "만약 임원들이 계속해서 이루어지지 않은 부분을 지적하기만 한다면, 이 문화는 변화하지 않을 것"이라고 말했습니다.

이러한 노력에도 불구하고, 이러한 변화의 재정적 혜택이 나타나기까지는 수년이 걸릴 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 스완 씨는 최근 직원 설문조사를 통해 측정된 "One Intel" 개선 사항과 직원 보너스를 일부 연계하는 등 새로운 전략을 시도하고 있습니다.

스완 씨는 "우리는 세계에서 가장 똑똑한 사람들을 보유하고 있다"고 말했습니다. 하지만 그는 여전히 "이들을 어떻게 하면 같은 방향으로 나아가게 할 수 있을까?"라는 질문을 던지고 있습니다.