HBR On Stratege - Disruptive Innovation in the Era of Big Tech

 

HANNAH BATES: HBR 온 전략에 오신 것을 환영합니다. 이 프로그램은 세계 최고의 비즈니스와 경영 전문가들과 함께하는 사례 연구와 대화를 다루며, 새로운 비즈니스 방식을 발견하는 데 도움을 주기 위해 신중하게 선택되었습니다.

1995년, 고인이 된 전설적인 하버드 경영대학원 교수 클레이튼 크리스텐슨이 하버드 비즈니스 리뷰의 지면에서 파괴적 혁신 이론을 소개했습니다. 이 아이디어는 소규모 스타트업부터 글로벌 기업에 이르기까지 한 세대의 기업가와 비즈니스에 영감을 주었습니다.

30년 가까이 지난 지금, 특히 경제 성장을 이끌어온 기술 스타트업들에서 이 이론을 현실에 어떻게 적용해야 할지에 대해 많은 논쟁이 벌어지고 있습니다.

이번 에피소드에서는 하버드 비즈니스 리뷰의 편집자 에이미 번스타인과 전문가 학자 패널이 파괴적 혁신의 유산에 대해 논의합니다. 크리스텐슨이 틀렸던 부분은 무엇인지, 그리고 "파괴"에 대한 일반적인 인식이 지난 수십 년간 크리스텐슨의 초기 아이디어에서 어떻게 벗어났는지도 이야기합니다.

이번 에피소드는 장기적으로 성공하는 전략이 무엇인지에 대해 새로운 시각을 제공합니다. 이 에피소드는 '세상을 바꾼 4가지 비즈니스 아이디어'라는 특별 시리즈의 일부로 2022년 10월에 HBR 아이디어캐스트에서 처음 방송되었습니다. 지금 함께 들어보시죠.

AMY BERNSTEIN: '세상을 바꾼 4가지 비즈니스 아이디어'에 오신 걸 환영합니다. 이는 HBR 아이디어캐스트의 특별 시리즈입니다. 1980년대에 클레이튼 크리스텐슨은 30대였고, 한 스타트업에서 비즈니스 담당으로 일하고 있었습니다. 

그 회사는 첨단 소재로 세라믹을 만들면서 듀폰과 알코아를 제치고 시장의 틈새를 차지했습니다. 이 경험은 크리스텐슨에게 의문을 남겼습니다. 자원이 부족한 작은 회사가 자본이 풍부한 대기업을 어떻게 이길 수 있을까? 

이 질문이 그를 파괴적 혁신 이론으로 이끌었고, 이 이론은 1995년에 하버드 비즈니스 리뷰에 처음 소개되었으며, 2년 후 '혁신자의 딜레마'에서 널리 알려졌습니다.

이 아이디어는 한 세대의 기업가들에게 영감을 주었습니다. 많은 기존 기업들의 연구개발 전략을 바꾸게 했고, 다른 누군가가 자신을 파괴하기 전에 스스로를 혁신하려는 노력을 촉진시켰습니다. 이 아이디어는 투자자들이 수십억 달러를 투자하는 방식과 정부가 경제 성장을 촉진하고 새로운 산업을 일으키기 위해 수십억 달러를 지출하는 방식까지 바꿨습니다. 하지만 이 아이디어는 크리스텐슨이 원래 설명했던 것보다 더 큰 의미를 가지게 되었습니다. 우리는 '파괴'라는 단어를 얼마나 쉽게 모든 종류의 혁신, 비즈니스 성공, 혹은 산업의 변화를 설명하는 데 사용하는지 생각해 보세요.
 
그것은 또한 비판을 받기도 했습니다. 몇몇 비평가들은 이 이론이 증거가 부족하다고 주장하고, 다른 이들은 파산한 기업들로 인한 사회적 비용을 간과한다고 비판합니다. 또한 이 아이디어를 가장 잘 활용하는 방법에 대한 논쟁도 계속되고 있습니다. 이번 특별 시리즈에서는 세상을 바꾼 4가지 비즈니스 아이디어를 탐구합니다. 

매주 우리는 하버드 비즈니스 리뷰 100년 역사에서 가장 영향력 있는 아이디어에 대해 학자들과 전문가들을 초대해 이야기합니다. 이번 주 주제는 파괴적 혁신입니다. 저와 함께 이 주제를 논의할 분들은 하버드 경영대학원의 성장 및 혁신 포럼의 책임자이자 선임 강사인 데릭 반 베버, 컬럼비아 경영대학원의 리타 맥그래스 교수, 그리고 하버드 경영대학원의 펠릭스 오버홀저-기 교수입니다. 저는 하버드 비즈니스 리뷰의 편집장이자 이번 에피소드의 진행자인 에이미 번스타인입니다. 배경을 조금 설명해 보겠습니다. 리타, 클레이가 우리에게 파괴적 혁신을 소개하기 전까지 우리는 혁신을 어떻게 이해하고 있었나요?

RITA MCGRATH: 네. 우리의 일반적인 이해는 R&D 그룹에서 나오는 것이었습니다. 큰 제품, 큰 재료, 물리적인 것들 같은 혁신이었죠. 대표적인 예가 듀폰의 나일론이었습니다. 그들은 이 물질을 발명했고, 덕분에 여성들은 실크 스타킹에 수십만 달러를 쏟아붓지 않아도 되었습니다. 나일론으로 인한 폭동까지도 있었죠. 사람들이 이 혁신적인 물질을 실은 트럭에 몰려들기도 했습니다.
 
저는 많은 사람들이 여전히 혁신을 그렇게 생각한다고 봅니다. 기술 중심적이라는 의미에서, 디지털은 아니지만 R&D 연구소 등에서 나온 기술과 관련된 것으로 여기는 것이죠. 이것이 널리 퍼진 하나의 생각이었습니다. 다음으로 퍼진 생각은 성공적인 혁신은 무언가를 더하는 것이라는 것이었습니다. 즉, 새롭고 개선된 것이었고, 더 나은 쥐덫을 만든다든가, 더 나은 나일론 스타킹을 만들고, 케블라를 만들어 무언가를 불침투성으로 만드는 것처럼, 항상 시장의 상위에 위치한 제품을 만드는 것이었습니다.

클레이의 연구가 밝혀낸 것 중 하나는, 혁신이 반드시 기존의 가치 기준에서 더 새롭고 개선된 것이 될 필요는 없다는 것이었습니다. 오히려 기존 기준에서 더 나빠질 수도 있지만, 다른 무언가를 다르게 할 수 있다는 점이 중요했습니다.
 
AMY BERNSTEIN: 기술에 대해 언급하셨는데, 당시 혁신에서 기술이 항상 필수적인 요소였나요?

RITA MCGRATH: 저는 우리의 혁신 이론에서 그렇다고 생각합니다. 비즈니스 모델 혁신이라는 개념이 정말 일반적인 대화 주제가 된 것은 90년대에 들어서였다고 생각합니다. 그 이전에는 주로 제품 중심의 혁신이었다고 할 수 있습니다. 피터 드러커 같은 사람들은 지식 근로자의 등장이나 네트워크 사회가 어떤 의미를 가질 것인지에 대해 조금 이야기했지만, 그것은 아주 초기 단계였습니다.

AMY BERNSTEIN: 펠릭스, 클레이의 생각이 어떻게 형성되었는지 설명해 주세요. 그는 파괴적 혁신에 대해 고민하기 시작했을 때 한 기술 회사의 공동 창립자였습니다. 그의 생각에 영향을 준 것은 무엇이었나요?

FELIX OBERHOLZER-GEE: 우리는 클레이를 하버드 경영대학원의 교수로 알고 있지만, 사실 그가 교수로 부임했을 때는 이미 여러 가지 다른 일을 경험한 후였습니다. 그는 한국에서 선교사로 활동했고, 미국과 영국에서 공부했으며, HBS에서 MBA 학위를 취득했습니다. 1980년대에는 MIT 교수진과 함께 '세라믹스 프로세스 시스템'이라는 회사를 창립했습니다. 그가 CEO로서 겪었던 경험은 매우 극적이었고, 부분적으로 그의 파괴적 혁신에 대한 사고를 형성하는 데 기여했습니다.
 
그들이 가지고 있던 기본 기술은 MIT 연구소에서 나온 것이었고, 바로 리타가 언급했던 것이었습니다. 현재 우리가 가진 것을 더 나은 것으로 만들 수 있는 방법이 있는가, 품질을 향상시킬 수 있는 방법이 있는가라는 아이디어였죠. 그들의 경우, 미세 전자 기기에 사용할 수 있는 세라믹 기판을 만들었습니다. 이 기판은 열과 전력을 전도하는 데 탁월한 성능을 가진 아주 얇은 세라믹 층이었습니다. 그들은 이를 더 잘 만드는 방법을 가지고 있었죠. 그러나 문제는 이 기술을 대규모로 확장하는 것이 그렇게 쉽지 않았다는 점이었습니다.

그들은 예상했던 것보다 약 14개월 정도 지연되었습니다. 그때까지 경쟁자가 본질적으로 동일하거나 매우 유사한 제품을 개발했으며, 그들이 기대했던 가격 프리미엄은 사라졌습니다. 되돌아보면, 클레이는 나중에 그의 논문에서 이러한 특정 유형의 혁신을 분석하면서, 기존의 강력한 경쟁자와 정면으로 맞서는 경우 성공 가능성이 그렇게 크지 않다는 것을 발견했습니다. 그는 이렇게 말하곤 했습니다. “글쎄요, 이러한 시도 중 약 5%, 6%가 성공할 수 있지만, 대부분의 경우 너무 큰 기대를 하지 않는 것이 좋습니다.”
 
AMY BERNSTEIN: 데릭, 제가 펠릭스가 방금 설명한 이 아이디어에 대해 여쭤볼게요. 이전에 누군가 이걸 눈치챈 적이 있었나요? 정말 그렇게 새로웠나요?

DEREK VAN BEVER: 그가 한 일은 정말로 놀라울 정도로 창의적이었습니다. 그를 사로잡은 질문은 왜 때로는 작은 신생 기업이 강력한 산업 리더를 무너뜨릴 수 있는가였습니다. 특히 '때로는'이라는 점이 그를 매료시켰습니다. 그는 단순한 상관관계가 아닌, 이 현상을 일으키는 원인이 무엇인지 찾고자 했습니다. 과거에는 많은 설명들이 제시되었었죠. 하나는 산업 리더들이 자기만족에 빠져 공격자가 오는 것을 보지 못한다는 것이었습니다.

또 다른 하나는 한 번에 너무 많은 전선에서 공격받으면 제대로 대응할 수 없다는 것, 예를 들어 제록스 대 캐논과 같은 상황이 있었습니다. 클레이를 괴롭혔던 것은 이러한 설명들이 종종 맞는 경우가 많았지만, 그렇지 않은 많은 예외도 있었다는 점이었습니다. 클레이는 이 예외들을 예외로 치부하지 않고 학습 기회로 삼았습니다. 그가 깨달은 것은, 만약 경쟁자가 당신을 무시하게 만들거나 고급 시장으로 도망가게 만들 수 있다면, 당신에게 가장 필요한 것, 즉 사업의 기초를 쌓을 시간을 벌 수 있다는 것이었습니다.
 
결국 그는 비즈니스맨들에게 익숙한 현상들에 이름을 붙였습니다. 그는 가장 일반적인 혁신의 경로를 지속적 혁신이라고 불렀습니다. 어떤 기업이든 일정 기간 이상 사업을 지속하려면 이 부분에서 정말 뛰어나야 합니다. 기존 경쟁자들 아래에서 발생하는 경로를 그는 파괴적 혁신이라고 불렀습니다. 이것이 기존 기업들이 알아차리기 어려운 이유는 보통 초기에는 그 제품들이 그다지 뛰어나지 않으며, 주요 고객들에게 매력적이지 않기 때문입니다. 그래서 기업들은 이러한 것에 자원을 할당하지 않게 됩니다.

FELIX OBERHOLZER-GEE: 제가 조금 더 보태자면, 파괴 이론에서 가장 흥미로운 점 중 하나는 기존 기업이 반응하지 않을 이유를 설명한다는 것입니다. 예를 들어, 최고의 고객들로부터 놀라운 수익률을 올리고 있다면, 처음에는 그다지 수익성 있어 보이지 않는 세그먼트를 서비스할 동기가 거의 없다는 점이 그렇습니다.

또한, 회사 내부의 프로세스가 새로운 세그먼트, 특히 아주 다른 요구를 가진 세그먼트를 효과적이고 결국 수익성 있게 서비스하는 것을 매우 어렵게 만들 수도 있습니다. 파괴를 알게 되더라도 부분적으로 이 개념이 강력한 이유는 반응하지 않는 경향을 설명하기 때문입니다. 외부에서 보면 모든 자원, 인재 등 필요한 모든 것이 있는 것처럼 보이지만, 실질적으로 반응하기 어려운 상황을 말해 주기 때문이죠.
 
DEREK VAN BEVER: 펠릭스, 당신이 말한 것이 생각나네요. 저희 동료 첸 후버가 제가 이 과정을 몇 년간 가르친 후 어느 날 제 사무실로 찾아왔습니다. 그는 제 책상 앞에 앉아 이렇게 말했어요. "이게 심리학 수업이라는 걸 알고 계시죠?" 정말 맞는 말이었습니다.

AMY BERNSTEIN: 리타, 클레이는 HBR과 그의 책 '혁신자의 딜레마'를 통해 이 아이디어를 더 넓은 대중에게 소개했습니다. 사람들이 이 아이디어를 어떻게 받아들였나요?

RITA MCGRATH: 그 전에 '혁신자의 딜레마'에 대해 이야기하기 전에, "파괴적 기술: 파도를 잡다"에 대해 이야기해 보죠. 그게 '혁신자의 딜레마'에 앞서 나온 HBR 기사였습니다. 지금은 모두 잊혀졌지만, 그는 그 글을 하버드의 조 바우어와 공동 집필했어요. 조 바우어는 기업 의사결정의 모든 종류에서 자원 할당 과정이 얼마나 근본적인지를 다룬 책과 기사, 연구 초안을 여러 편 썼던 분이죠.

처음의 아이디어는 데릭이 말한 것에 기반을 두는 것이었어요. 기업들은 논리에 따라 자원을 할당하는데, 그 논리가 항상 그들의 이익에 부합하지 않을 때도 있다는 것이죠. '혁신자의 딜레마'가 1997년에 출간되었을 때도 우리는 또 하나를 잊고 있는데, 그것이 바로 처음부터 대성공을 거둔 베스트셀러가 아니었다는 것입니다. 몇 년이 걸렸죠.
 
리타 맥그래스: 제 기억이 맞다면, 한 비즈니스 잡지의 표지에 클레이와 인텔의 앤디 그로브가 함께 있는 사진이 있었죠. 아마 포브스였던 것 같아요. 그 둘이 표지에 등장했고, 그로브가 "나는 크리스텐슨의 이론 때문에 회사의 전체 방향을 바꾸고 있다"고 말했어요. 그때 대중에게 큰 영향을 미쳤습니다.

AMY BERNSTEIN: 저도 바로 그때 이 이론을 처음 알게 되었던 기억이 납니다. 잊고 있었는데, 감사합니다. 펠릭스, 왜 그 아이디어가 그렇게 공감을 불러일으켰다고 생각하시나요? 왜 책과 아이디어가 결국 성공을 거두게 된 걸까요? 당시 무슨 일이 일어나고 있었나요?

FELIX OBERHOLZER-GEE: 오늘날 1990년대 후반을 생각하면, 대부분 떠올리는 것은 닷컴 버블이 붕괴된 닷컴 붐이죠. 하지만 버블이 붕괴되기 전에는 닷컴 붐이 있었습니다. 당시에는 기술이 세상을 정말로 급진적으로 변화시킬 것이라는 깊은 인식이 있었습니다. 앤디 그로브와 인텔 같은 기업들이 미래가 과거와는 근본적으로 다를 수 있다고 생각한 것은 우연이 아닙니다. 과거의 성공이 미래의 성공을 예측하는 데 있어 그다지 보장되지 않는다는 생각이 강했죠.

저는 이와 관련해서, 새로운 기술들이 네트워크 효과를 창출한 방식과 연결되어 있다고 생각합니다. 제 기술이 확장되고 많은 고객을 확보하고 널리 채택될수록 기술의 가치도 그에 따라 증가한다는 아이디어였습니다. 개인용 컴퓨터, 인터넷의 초기 단계 등 모든 것이 기술과 네트워크 효과를 말해주고 있었고, 이것이 비즈니스 환경의 지배적인 특징이 될 것이라고 봤죠. 네트워크 효과가 매우 강한 환경에서 활동하게 되면, 한편으로는 그것이 진입 장벽으로 작용하게 됩니다.
 
FELIX OBERHOLZER-GEE: 하지만 네트워크 효과가 성장을 촉진하고 짧은 시간 내에 매우 성공적으로 만들 수 있는 것처럼, 만약 성공적으로 도전받는다면 매우 짧은 시간 내에 모든 것을 잃을 수도 있습니다. 앤디 그로브의 유명한 경영 모토, 즉 항상 경계하라는 지시는 기술이 어떻게 변화했는지, 그리고 기술이 비즈니스 네트워크 효과를 어떻게 일으켜 안정성과 불안정을 동시에 만들어냈는지와 관련이 있었습니다. 이는 누군가가 다가와 "지금은 매우 잘하고 있는 것처럼 보이지만, 사실 오늘의 성공이 미래에 당신의 사업을 무너뜨리는 요인이 될 수도 있다"고 말하기에 적합한 상황이었죠.

AMY BERNSTEIN: 데릭, 앤디 그로브가 강조했던 그 경계심이었나요? 그것이 이 아이디어를 비즈니스맨들에게 그렇게 관련성 있게 만든 것일까요, 아니면 공감을 불러일으킨 다른 이유가 있었나요?

DEREK VAN BEVER: 우선, 많은 학자들과는 달리, 클레이는 경력 초기에 직접 비즈니스를 경험한 사람이었습니다. 그는 본능적으로 자신의 연구가 비즈니스 리더들에게 얼마나 중요한지 이해했습니다. 비즈니스맨이 어떤 각도로 질문에 접근하는지 이해하고 있었죠. 실제로 그는 비즈니스에서 학문으로 넘어오면서 자신이 가졌던 질문에 답하고 있었습니다. 또한 그는 자신이 청중보다 그들의 비즈니스에 대해 더 많이 알고 있다고 가장하지 않으려 항상 신중했습니다.

그가 앤디 그로브와의 유명한 만남에서, 앤디 그로브가 "파괴적 혁신이 인텔에 어떤 의미가 있느냐"고 계속 묻자, 클레이는 이렇게 말했어요. "파괴 이론에 대해 설명해 드리겠지만, 당신이 나보다 당신의 비즈니스를 더 잘 알고 있습니다. 인텔에 어떤 의미가 있는지는 당신이 직접 알아내야 합니다." 그는 유명하게도 "내가 인텔의 전략에 파괴적 혁신이 미치는 영향을 앤디 그로브보다 더 잘 설명하려고 했다면, 난 정말 큰일 났을 겁니다"라고 말했습니다.

AMY BERNSTEIN: 리타, 처음으로 이 아이디어를 받아들인 사람은 누구였나요? 물론 앤디 그로브는 알고 있지만, 어떤 산업에서, 어디서 이 아이디어가 확산되었나요?
 
RITA MCGRATH: 저는 이 아이디어가 확산된 것은 도전받고 있던 산업들에서였다고 생각합니다. 예를 들어, 자동차 산업 같은 경우죠. 70년대와 80년대에 정말 저렴하면서도 매우 높은 품질의 소형차들이 등장하면서 이 산업을 완전히 뒤흔들었습니다. 그들은 이 이론을 붙잡으며 "아, 이들은 기능이 적고, 우리가 기존에 경쟁해 온 기준에서는 그렇게 좋지 않았어."라고 생각했습니다. 하지만 파괴적 혁신 이론은 기존의 빅 3 자동차 제조사들에게 출구를 제공했습니다.

철강이나 자동차처럼 시장의 저가 부분에서 변화가 일어나고 있다고 느낀 그런 산업들이 이 아이디어를 받아들였던 것 같습니다. 또 하나 이 아이디어가 그 당시에 인기를 끌었던 이유는, 우리가 이제는 잊고 있지만, 미국 비즈니스에서는 한때 기업가정신이라는 것이 "진짜 직장을 구하지 못한 사람들"이라는 의미로 여겨졌던 시절이 있었다는 점입니다. 그것은 매력적이거나 멋진 것이 아니었죠. 사람들이 되고 싶어 했던 사람은 회색 플란넬 정장을 입은 사람이었습니다.

레이건 행정부 중반인 80년대부터 시작해서 닷컴 붐으로 이어진 시기, 그때야말로 기업가정신, 스타트업이라는 개념이 사람들이 진지하게 받아들이기 시작한 때였습니다. 그전에는 포드나 3M 같은 회사가 아니면 경제에서 변화를 일으키는 힘으로 생각하지 않았습니다. 기업가정신으로 나아가는 움직임이 있었죠.

마이크로소프트 같은 회사들의 등장도 큰 역할을 했다고 생각합니다. 잠시 동안 빌 게이츠는 세계에서 가장 가치 있는 사람이었고, 그 덕분에 이 모든 분야가 정당성을 얻게 되었습니다. 그 후 바로 이어진 것은 기업 내부에서 새로운 비즈니스를 창출해야 하고, 이를 지속적으로 해야 한다는 기업가정신의 개념이었습니다. 단 한 가지 훌륭한 아이디어에 의존해 수십 년 동안 살아갈 수는 없다는 것이죠.

AMY BERNSTEIN: 이 이론이 마침내 성공을 거두었을 때, 모두가 이 이론을 받아들였나요? 아니면 "이건 말이 안 된다"고 말한 사람들도 있었나요? 비판자들도 있었나요?
 
RITA MCGRATH: 아, 항상 그런 사람들이 있죠. 늘 "농담이죠? 나는 이 회사의 사람입니다. 질레트나 펩시, 코카콜라 같은 큰 프랜차이즈에 있죠."라며 이론을 비웃는 사람들이 있습니다. "벽에 붙은 파리 같은 작은 회사가 우리를 어떻게든 공격할 수 있을 리가 없다"고 말하던 사람들이 많았어요. 그런 식으로 이 이론을 받아들이지 않는 사람들이 있었죠. 그리고 데릭이 말한 것에, 또 어느 정도는 펠릭스의 말에도 덧붙이고 싶은 것은, 이 이론이 경영자들에게 일종의 설명을 제공했다는 겁니다. 그들에게 변명을 줬죠.

즉, "당신이 나쁜 경영자가 아니에요. 당신은 최고의 고객을 신경 쓰고 있고, 고급 시장으로 가려고 하며, 수익률을 높이려고 하고 있는 것이니까요. 당신은 당시 모든 비즈니스 교과서들이 말했던 옳은 일을 하려고 하는 겁니다." 이게 당신을 나쁜 경영자로 만든다는 뜻은 아니지만, 그래도 곤경에 처할 수 있다는 거죠. 저는 그 점이 이 현상에 대한 설명을 제공하면서, 동시에 "아, 나는 혁신자의 딜레마에 당한 거야. 아무도 그걸 예측할 수 없었어."라고 말할 수 있는 일종의 변명을 준 것이라고 생각해요.

DEREK VAN BEVER: 맞아요.

AMY BERNSTEIN: 펠릭스, 그 외에 이 이론이 설명한 다른 의문스러운 비즈니스 행동이나 현상이 있었나요?

FELIX OBERHOLZER-GEE: 저는 리타가 말한 것이 정말 매력적인 부분의 핵심이라고 생각해요. 그리고 그것은 종종 사후적으로 퍼즐처럼 다가왔죠. 예를 들어, 넷플릭스가 블록버스터를 성공적으로 무너뜨린 것을 보고 나면, "넷플릭스가 이 기회를 봤다면, 왜 블록버스터는 처음에 DVD 배송 서비스를 시작하지 않았을까? 왜 인터넷의 가능성을 보지 못했을까?"라는 질문을 하게 되죠. 어느 정도로, 이 이론의 가장 인기 있는 버전은 우리가 그것을 보지 못한 이유는 아무도 그것이 그렇게 커질 줄 몰랐기 때문이라는 것입니다.

모퉁이마다 성공하지 못한 15개의 아이디어가 있어요. 그중에서 정말 주목해야 할 것을 어떻게 선택할 수 있을까요? 이 설명은 훨씬 더 불안감을 주고 받아들이기 어려운데, 그 이유는 무엇을 할 수 있고 할 수 없는지를 정말로 말해주지 않기 때문입니다. 대신에 "물론, 운이 나빠서 누군가가 정말 유망한 아이디어를 가졌던 거지만, 당신의 인센티브는 처음부터 반응하지 않는 것이었어요."라고 말해주는 설명으로 바꾸었죠. 바로 그것이 파괴적 혁신이 정말 강력한 이유입니다.

왜냐하면 당신의 시스템은, 당신의 인센티브는 자원이 충분해 보이고 뭔가 할 능력이 충분해 보이는 기업이 결국에는 도전자가 하는 것을—대부분 그렇게 뛰어난 품질도 아닌데—성공적으로 대응하지 못하게 설정되어 있기 때문입니다.

AMY BERNSTEIN: 데릭, 이 이론에 대해 제기된 비판에 대해 이야기해 봅시다. 비판자들이 있었죠. 하버드 역사학자 질 리포어가 대표적으로, 이 이론을 정당화할 만한 충분한 증거가 없다고 했죠. 우선, 이에 대해 당신의 견해는 어떤가요? 클레이와 아주 가까이서 일하셨는데, 그는 그 비판에 어떻게 대응했나요?

DEREK VAN BEVER: 클레이를 아는 사람이라면 그의 사무실에 "예외 사례 환영"이라는 손으로 만든 표지판이 있다는 걸 알 거예요. 사실이죠. 그를 강력한 사상가로 만든 것 중 하나는 그가 얼마나 겸손하고 비판에 열려 있었는가 하는 점이었습니다. 이론이 커버하지 못하는 무언가를 발견했다고 해서 그 이론이 무효가 된다고 생각하지 않았어요. 클레이에게 그것은 오히려 발전의 토대였죠. 이제 그것을 깊이 파고들어 더 나아지게 할 수 있다고 생각했습니다.

파괴적 혁신 이론이 여전히 발전 중이라는 것은 클레이의 세계관에 완벽하게 맞아떨어졌어요. 비즈니스맨들이 이 이론을 비판했던 것은 아니었다고 생각합니다. 아마 학계에서 어려움을 겪었겠죠. 특히 펠릭스가 언급한 이유 때문이죠. 사람들이 "물론, 사후적으로는 파괴적 혁신을 알아볼 수 있겠지만, 사전에 알아볼 수 있을까요? 파괴적 혁신이 일어날 가능성이 있는 영역을 예측할 수 있나요?"라고 말했죠.

그 부분에 대한 연구도 이루어졌지만, 여전히 논란이 많았습니다. 그리고 파괴적 혁신은 오늘날의 표준인 정량적 모델에 기반을 두고 있지 않기 때문에, 그 경계 조건을 결정하기가 정말 어렵습니다. 성장을 연구한 사람이라면 누구나 알다시피, 성공과 실패를 정의해야 하고, 객관적인 기준은 없습니다. 실험의 구조를 정하고 그것을 실행해야 하죠.

저는 항상 기억할 거예요. 한 번 클레이에게 정말 똑똑한 질문이라고 생각했던 것을 가지고 갔어요. "클레이, 어떻게 파괴자가 기존 기업이 되는 시점을 알 수 있죠?"라고 물었어요. 그는 너그럽게 저를 보며 이렇게 말했어요. "데릭, 당신도 알겠지만, 이건 그냥 개념적인 것들이죠." 그에게는 혁신적인 아이디어가 있었지만, 그 역시 이름을 붙인 힘들이 있었고, 여전히 발견할 것이 많다는 것을 알고 있었습니다.

RITA MCGRATH: 네, 저도 여기에 덧붙이자면, 그는 몇몇 고급 혁신에 대해서는 틀렸다는 점이 아주 유명합니다. 그는 아이폰이 실패할 것이라고 예측했던 것으로 유명하죠. 파괴 이론에 대한 가장 깊이 있는 비판 중 하나는 '룬샷'이라는 책을 쓴 사피 바칼입니다. 그는 생명공학 CEO이자 훈련된 물리학자죠. 그의 연구에서는 사람들이 사랑하지 않는, 미친 아이디어를 열정적으로 추진하는 것을 다룹니다.

예를 들어 mRNA 바이러스 사슬과 같은 것들이나, 여러 가지 발견들이 그랬죠. 그는 그것들을 '룬샷'이라고 불렀는데, 그것들이 경제적으로 실현 가능하다는 것이 명확하지 않았기 때문입니다. 그의 주장은, 흔히 파괴적 기술로 변하는 것이 사실은 지속 가능한 기술을 추구하는 사람들이 모인 것이라는 것입니다. 여러 가지 우여곡절 끝에 그것이 완전히 파괴적인 방향으로 바뀌게 되는 거죠.

그 예로는 마이크로프로세서의 발명을 들 수 있을 거예요. 그 기술을 개발한 사람들은 사실 더 나은 진공관을 찾고 있었습니다. 그들은 자신들이 지속적 혁신을 하고 있다고 생각했지만, 결국 완전히 다른 방향으로 나아가게 되었죠. 저는 여기에는 이런 미묘함이 있다고 생각해요. 즉, 이러한 발견을 하는 사람들의 의도와 실제 시장의 결과를 분리하는 것이죠.

AMY BERNSTEIN: 펠릭스, 생각이 있으신가요?

FELIX OBERHOLZER-GEE: 저는 클레이가 2015년에 하버드 비즈니스 리뷰를 위해 쓴 글에서 한 구분을 항상 좋아했습니다. 그 글에서 그는 왜 우버가 그의 관점에서 파괴자가 아닌지를 설명합니다. 첫 번째로, 이 이론은 어떤 파괴자가 성공할지를 설명하기 위해 만들어진 것이 아닙니다. 사후적으로 패턴을 보고 "와, 그들이 정말 대단한 일을 해냈어. 그들은 저가 시장에 진입했고 훌륭한 아이디어를 가졌으며, 결국 놀라운 비즈니스를 구축했어."라고 말할 수 있을 뿐이죠.

이 이론에는 수백 명의 사람들이 이걸 시도하는 가운데 누가 성공하고 누가 성공하지 않을지를 설명하는 부분이 없습니다. 그리고 그가 그 글에서 언급한 두 번째 포인트는, 항상 중요하다고 생각했지만 종종 비판자들 사이에서는 잘 이해되지 않는 것이 있습니다. 그것은 바로 언제 일이 빠르게 일어날 것이고, 언제 오랜 시간이 걸릴 것인가에 대한 감각입니다. 그러나 궁극적으로 이 이론에는 최종 상태를 설명할 만한 내용이 거의 없습니다.

즉, 파괴된 큰 기업이 있다면, 그 조직의 최종 크기에 대해 무언가를 말할 수 있나요? 그 회사의 투자자 자본 수익률에 대해 무언가를 말할 수 있나요? 대체로 대답은 "아니오"입니다. 그들이 유지

하는 세그먼트가, 아마도 품질이 매우 높은 고급 시장에서 아주 일부분일 수도 있고, 그곳에는 지불 의사가 높은 고객들이 있을 수 있습니다.

이 경우 작은 규모지만 재정적으로는 매우 성공적인 비즈니스를 유지할 수 있습니다. 파괴된다는 것은 파괴자가 무조건 파산하거나, 코닥처럼 되어야만 한다는 것이 아닙니다.
 
DEREK VAN BEVER: 맞아요.

AMY BERNSTEIN: 리타, 클레이가 아이디어를 전달한 방식 중 무엇이 그의 이론을 퍼뜨리는 데 도움이 되었을까요?

RITA MCGRATH: 정말 좋은 질문이에요. 제가 그동안 많은 동료 혁신 교수들과 이야기하면서, 그들이 이런 말을 하곤 했죠. "나는 양손잡이 혁신이나 공격자의 이점 같은 개념을 고안했는데 아무도 주목하지 않았어. 클레이가 얘기하니까 모두가 마치 대역폭의 기적 이후 최고의 것처럼 여기는 거야." 저는 세 가지를 지적하고 싶어요. 첫째, 그는 완벽한 이야기꾼이었어요.

클레이가 어떤 현상을 설명할 때는 누구나 공감할 수 있는 예시를 사용했습니다. 흥미로운 이야기, 예상 밖의 전개를 사용했고, 사람들은 그 이야기 속에서 자신을 볼 수 있었습니다. 두 번째는 평범한 것들을 정말 흥미롭게 만들었다는 점이에요. 그의 가장 유명한 우화 중 하나로 돌아가 볼게요, 바로 밀크셰이크의 우화죠. "밀크셰이크가 당신을 위해 해야 할 일은 무엇인가?"라는 질문을 던지면서 사람들은 "맞아, 점심시간에는 다른 일을 해야 하고, 아이들을 학교에서 데려올 때는 또 다른 일이 필요하지."라고 공감하게 됐습니다.

그는 평범한 것들을 정말 특별하게 보이게 만드는 방식이 있었어요. 그리고 세 번째는, 그는 자신이 말한 것에 대해 사람들의 반응에 진심으로 관심이 있었다는 겁니다. 많은 교수들이 자신이 할 말을 전하는 데 더 관심이 있고, 상대방이 하는 말에 대한 관심은 별로 없는 경우가 많아요. 하지만 클레이와 함께라면 항상 반대였던 것 같아요.

AMY BERNSTEIN: 잠시 후에는, "파괴적 혁신"에 대한 일반적인 인식이 어떻게 본래 의미에서 벗어나게 되었는지, 그리고 오늘날 우리가 배울 수 있는 교훈은 무엇인지 살펴보겠습니다. 계속해서 함께 해주세요.

'세상을 바꾼 4가지 비즈니스 아이디어: 파괴적 혁신'으로 돌아오신 걸 환영합니다. 저는 에이미 번스타인입니다. 펠릭스, 조금 더 넓은 시각으로 보죠. 클레이 크리스텐슨의 파괴적 혁신 이론은 우리가 전략과 경쟁에 대해 생각하는 방식을 어떻게 바꿨나요?

FELIX OBERHOLZER-GEE: 어떤 면에서는 이 아이디어가 자신의 성공의 희생자와도 같아요. 그래서 이제 파괴적 혁신은 어디에나 존재하죠. 사실, 오늘날 사람들이 '파괴'라는 단어를 사용하는 방식은 클레이턴의 아이디어와 거의 관련이 없습니다. 예를 들어, 요거트의 새로운 맛을 출시하면 사람들이 "와, 요거트 시장이 파괴되었어."라고 말하는 식이죠. 그럼에도 불구하고 이 이론은 두 가지 중요한 일을 했다고 생각해요. 첫 번째는 리타가 앞서 말한 것처럼, 기업가정신에 중요한 역할을 부여했다는 점입니다.
 
FELIX OBERHOLZER-GEE: 이제는 이런 상황에 이르렀어요. 제가 MBA 학생들에게 대부분의 혁신은 대규모, 기존 조직에서 나온다고 말하면, 그들은 믿을 수 없다는 표정으로 저를 바라봅니다. 사실 그들은 대규모 기존 기업들이 정말 혁신적인 일을 하고 있다고 생각하지 않아요. 리타가 이전에 말했던 것과는 거의 반대인 상황이죠. 예전에는 "아, 당신이 기업가라면, 아마 실패자일 거야"라고 생각했던 반면, 이제는 대기업들이 하는 놀라운 일들에 대해 충분히 인정하지 않는 경향이 있다고 생각해요. 

파괴적 혁신을 너무 무차별적으로 사용한 결과 중 하나는 그것이 이제 성공과 동의어가 되었다는 것입니다. 우리는 우버를 보고 그들이 성공한 것처럼 보입니다. 그러면 "아, 택시 서비스 시장이 파괴되었어"라고 말하죠. 이렇게 매우 일반적인 용어로 설명된 성공은 실제로 전략을 세우는 데 있어서 크게 유용하지 않다고 생각해요.

AMY BERNSTEIN: 흥미롭네요. 이제 파괴와 성공을 동일시한다면, 반대 측면은 어떨까요, 리타? 파괴적 혁신 이론이 사업 실패의 원인으로 비난받을 수 있을까요? 어떤 회사들을 무너뜨렸다고 말할 수 있나요?

RITA MCGRATH: 이 이론이 그런 일을 했다고는 생각하지 않아요. 어떤 상황에서든 잘못 관리된 회사들이 있을 수는 있죠. 저는 이것이 펠릭스가 말한 것에 더해지는 것이라고 생각해요. 이야기가 사후적으로 전해질 때, 우리는 실제로 일어난 일의 많은 부분을 놓치게 됩니다. 블록버스터에서 실제로 일어난 일은 우리가 흔히 아는 신화와 다릅니다. 우리가 흔히 아는 신화는 넷플릭스가 황무지에서 나타나 빨간 봉투로 CD를 우편으로 보내며 세계를 휩쓸었다는 것이지만, 그것은 사실이 아니에요. 넷플릭스는 절박한 상황에서 블록버스터에 인수되기를 원했고, 블록버스터의 온라인 부문이 되기를 원했죠.

하지만 블록버스터는 그들을 비웃었어요. 말 그대로 그들을 비웃으며 "내 사무실에서 나가. 너희는 뭐냐? 네 명이 운영하는 하찮은 회사인데 우리가 너희를 진지하게 받아들여야 한다고?"라고 말했어요. 이건 오해받는 이야기 중 하나예요. 코닥도 또 다른 예죠. 코닥을 침몰시킨 사람은 HP에서 인쇄 사업을 운영하던 사람이었습니다. 그는 HP에서 CEO 자리를 놓고 경쟁에서 패배했고, 회사는 집에서 인쇄를 하는 방향으로 끌고 갔습니다. 하지만 그때는 화면이 사진을 보여줄 수 있을 만큼 충분히 좋아지는 시기였죠.

이러한 이야기들이 기억될 때 많은 부분이 잊혀집니다. 저는 이 이론이 회사를 무너뜨린다고 생각하지 않아요. 회사를 무너뜨리는 것은 오늘날의 투자와 미래의 투자 사이에서 적절한 균형을 잡지 못하는 것, 작은 새로운 것들에 대해 재정적 및 인적 자원을 기꺼이 투자하지 않는 것이라고 생각합니다. 이런 상황을 저는 항상 봐요. 핵심 사업은 마치 여덟 차선 고속도로처럼 잘 굴러가고 있는데, 네 명이 운영하는 작은 사업은 초기 단계에서 완전히 사소해 보입니다.
 
RITA MCGRATH: 기존의 기업들이 무너지는 이유를 생각해 보면, 그것은 그들이 큰, 용감한 결정을 내리지 않았기 때문이 아니라, 많은 작은 저비용 움직임들이 자라나도록 허용하지 않았기 때문입니다.

DEREK VAN BEVER: 리타의 말에 전적으로 동의합니다. 이론이 설명적인 것에 대해 비난할 수는 없어요. 사실, 파괴적 혁신이 실제로 비소비를 대상으로 함으로써 시장을 확장시킨다는 주장을 검증하려는 연구도 있었죠.

제품과 서비스를 제공하는 회사들이 시간이 지나면서 변화하고 순환할 수는 있지만, 소비자들은 더 저렴하고 편리한 제품을 이용할 수 있는 사람들이 늘어나면서 혜택을 받게 됩니다.

AMY BERNSTEIN: 이 이론은 데뷔한 이후로 어떻게 발전해 왔나요, 펠릭스?

FELIX OBERHOLZER-GEE: 큰 추가 사항 중 하나는 다른 유형의 파괴를 구분하는 것이었습니다. 우리는 방금 저가 시장 진입, 클레이가 처음 파괴에 대해 썼을 때 염두에 두었던 저가의 발판에 대해 이야기했어요. 도요타의 자동차 시장 진입이 대표적인 예죠. 비소비와 경쟁하는 것에 대한 그의 아이디어에는 그리 많은 내용이 없었어요. 즉, 낮은 품질, 저렴한 가격의 버전을 제공하려는 것인지, 아니면 시장에 전혀 없는 세그먼트를 대상으로 경쟁하려는 것인지 하는 차이입니다.

이러한 차이점들이 정말로 중요한 것으로 드러났어요. 그런 면에서 이 이론은 더 풍부해졌습니다. 그리고 이것이 단순한 레시피가 아니라는 점을 조금 더 인식하게 된 것 같아요. "이 특정 레시피를 따르면 성공할 거야"라고 할 수 있는 것이 아니죠. 우리는 그저 기업가들이 성공할 확률이 처음부터 매우 낮다는 것을 알고 있을 뿐입니다. 마찬가지로, 큰 성공을 거두고 있는 기업이 파괴될 확률도 그리 높지는 않을 겁니다.

DEREK VAN BEVER: 그 점에 대해 한 가지 덧붙여도 될까요? 저는 펠릭스의 말에 전적으로 동의하는데, [혁신자의] 딜레마로 돌아가 보면, 클레이는 그 당시 하나의 유형의 파괴를 설명하고 있었던 것 같아요. 새로운 시장 파괴가 아니었죠. 하지만 시간이 지남에 따라 그의 언어가 파괴적 기술에서 파괴적 포지셔닝으로 바뀌는 것을 볼 수 있었죠.

그것은 모든 속성에서 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 것이었습니다. 무엇이 가치 제안인가? 이 모델의 이익 공식, 역량, 우선순위는 무엇인가? 실제로 기술은 유지할 수도 있고, 파괴적일 수도 있습니다. 기존 기업들과 경쟁하기 위해 시장에 도입되는 모델이 무엇인지가 중요한 것이죠.

AMY BERNSTEIN: 파괴되는 것을 피하려고 하는 기업들에게, 리타, 최고의 조언은 무엇인가요?

RITA MCGRATH: 어떤 기업의 포트폴리오를 들여다보면 정말 끔찍합니다. 그 안에 보이는 것은 몇 대의 CEO가 지나가고 나서도 남아 있는 누군가의 소중한 애완 토끼 같은 프로젝트죠. 아무도 "왜 우리가 아직도 이걸 하고 있지?"라고 묻지 않은 거예요. 아니면 정말 중요한, 미션 크리티컬한 프로젝트들이 있는데, 인턴 한 명이 반쯤 일하는 식이라 진짜 단절이 일어납니다.
 
DEREK VAN BEVER: 이건 정말 베테랑의 상처들이군요!

RITA MCGRATH: 저는 이 길을 오래 걸어왔죠. 어쨌든 마지막으로 중요한 건 보상 시스템이에요. 사람들이 여기서 어떤 것으로 보상을 받을 것이라고 생각하느냐는 것이죠. 만약 기업들이 파괴되지 않으려면, 게임에 참여하고 작은 시도를 지원할 준비가 되어 있어야 합니다. 약간의 여유 자원이 있어야 하고, 그것을 지원할 의지도 있어야 합니다. 제가 여러 번 본 것은, 회사들이 "아, 우리는 파괴되지 않을 거야. 여기서 이런 걸 하고 있어."라고 말하지만, 어떤 가정도 테스트하지 않고, 저비용의 약속도 하지 않으며, 무조건 큰 프로젝트 팀에 돈을 쏟아붓는 경우입니다. 그들은 자신들이 무엇을 하고 있는지 안다고 가정하는데, 사실 그렇지 않죠.

이런 방식으로 행동하려는 조직은, 제가 옵션이라고 부르는 것에 약간의 돈을 기꺼이 투자할 필요가 있어요. 오늘 작은 투자를 해서 미래에 선택할 수 있는 권리를 얻을 수 있는 가능성을 만들어야 한다는 개념이죠. 성공하는 회사들은 그런 부분에 대해 훨씬 더 스마트해질 겁니다.

AMY BERNSTEIN: 그럼, 반대 입장에서 보죠, 데릭. 파괴적 혁신을 활용하고자 하는 기업가나 신생 기업들에게 가장 좋은 조언은 무엇일까요?

DEREK VAN BEVER: 네, 꽤 간단한 조언입니다. 비용 구조를 낮게 유지해서 기존 기업들이 흥미를 느끼지 않는 기회—너무 작거나 너무 먼 기회—를 활용할 수 있도록 하고, 비소비를 타겟으로 하세요. 그들이 소중히 여기는 고객을 목표로 하지 말고, 오히려 그들이 무시한 세그먼트를 공략하세요. 가장 큰 기회는 그들이 무시한 세그먼트를 공략하는 것이죠. 그들이 당신을 보고 "저들은 이 사업을 이해하지 못해"라고 생각하게 만드는 겁니다.

그들이 당신을 조금 성장하게 내버려 두고 어느 정도 성공을 거두면, 나중에 다시 당신을 바라보죠. 그리고 "저 불쌍한 사람들, 저들은 정말 배우지 못하는구나, 그렇지?"라고 생각하며 완전히 무시하게 돼요. 그때 당신은 방해받지 않고 아래에서부터 사업을 키울 기회를 얻게 되는 겁니다.

AMY BERNSTEIN: 펠릭스, 이 이론을 적용할 때 가장 자주 문제가 생기는 부분은 어디인가요? 적용하는 데 어려움은 어디에 있나요?

FELIX OBERHOLZER-GEE: 기업가들에게는 비소비가 정말로 가능성이 있는지, 아니면 단순히 흥미가 없는 상황인지 구분하는 것이 어렵다는 점이 하나의 문제입니다. SimpliSafe라는 주택 보안 회사가 좋은 예라고 생각해요. 엘리너 로런스, 공동 창립자 중 한 명이 클레이의 수업에 앉아 있었죠. 그녀는 실제로 밖으로 나가 이 이론을 적용하려고 노력했어요. "왜 임차인을 위한 주택 보안 서비스는 없는 걸까?"라고 생각하면서요.

당시 주요 회사였던 ADT가 주택 소유자를 대상으로 서비스를 제공하고 있었지만, 임차인들도 두려움을 느끼거나 주택 보안에 투자할 의사가 있을 수 있잖아요. 그래서 그녀는 교실에서 배운 원칙을 바탕으로 회사를 세웠습니다. 네, 조금 덜 편리해요. 집에 와서 장비를 설치해 주는 사람이 없고, 스스로 해야 하죠. 그렇게 해서 회사를 세웠는데, 임차인들이 사실 그렇게 큰 관심을 보이지 않았던 거예요.
 
FELIX OBERHOLZER-GEE: SimpliSafe가 오늘날 매우 성공적인 회사가 된 것은 사실 많은 주택 소유자들이 그 회사의 가치 제안을 매우 매력적으로 여겼기 때문이에요. 비고객과 제가 '근접 고객'이라고 부르는, 지불 의사가 유용한 범위 내에 있는 고객을 구분하는 것이 정말 어렵다는 점이 문제죠. 기존 기업들에게는, 파괴의 잠재력을 인식하는 데 성공하더라도 큰 어려움이 있습니다. 리타가 제안한 대로 클레이의 조언을 따라 작은 그룹을 설립하더라도 말이죠.

일반적으로 기존의 관료적 절차에서 벗어나 별도의 독립된 조직으로 설정하고, 일정 기간 동안 자금에 대해 걱정하지 않아도 되도록 합니다. 많은 회사들이 이렇게 성공적으로 그림자 조직을 만든 사례들이 많죠. 예를 들어 월마트의 온라인 운영처럼요. 그것은 실리콘밸리에서 멘탈적으로 벤턴빌에서 수백만 마일 떨어져 있는 것처럼 설정되었죠. 하지만 작은 민첩한 조직을 다시 본체인 '슈퍼탱커'에 연결하는 데는 현실적으로 방법이 없습니다.

뭔가 흥미롭고 어느 정도 성공적인 것을 구축하더라도, 기존 기업의 규모를 고려할 때 그것은 매우 무의미해 보입니다. 저는 새로운 아이디어를 육성하는 것 자체는 많은 기존 기업들이 꽤 잘하는 부분이라고 생각해요. 하지만 오랫동안 설정된 코스로 달려온 슈퍼탱커와 이러한 아이디어들을 결합하는 것은 여전히 굉장히 어려운 일이며, 이를 성공적으로 해낸 기업의 사례는 많지 않습니다.

DEREK VAN BEVER: 펠릭스, 당신이 말하는 걸 들으니 클레이가 수업 중에 그 큰 검지를 들고 "그걸 어디에 넣겠어요?"라고 말하던 것이 생각나네요.

FELIX OBERHOLZER-GEE: 네.

DEREK VAN BEVER: 그의 좌절은 회사들이 항상 그것을 효과적으로 방해하는 부서 아래에 붙이려고 한다는 것이었죠. 이 이야기의 결말이 어떻게 되는지는 다 아시죠?

FELIX OBERHOLZER-GEE: 그렇죠.

DEREK VAN BEVER: "아, 우리가 잘 처리할게요. 걱정 마세요, 우리가 이게 제대로 성장하도록 할게요."라고 말한 후 그것이 끝나는 경우가 많죠.

FELIX OBERHOLZER-GEE: 네, 맞습니다. 하지만 클레이의 견해, 즉 단순한 조직적 분리가 장기적인 성공으로 이어진다는 것이 많은 회사에서 사실로 드러나지 않았다는 점도 중요한 문제라고 생각해요. 그게 정말 중요한 질문이라고 생각합니다. 그리고 두 번째는, 만약 파괴가 일어날 것이라고 생각한다면, 얼마나 잘 대응할 수 있을까요? 그 게임에서 성공할 가능성은 얼마나 될까요? 지금 대형 에너지 기업들을 생각해 보세요.
 
FELIX OBERHOLZER-GEE: 대부분의 대형 에너지 기업들이 재생 가능 에너지에 일부 투자를 하고 있는데, 이미 꽤 흥미로운 구분선이 보입니다. 어떤 기업들은 이를 잘하고 있고, 어떤 기업들은 기본적으로 수익성이 없어 보이는 곳에 돈을 낭비하고 있는 것 같아요. 파괴적 혁신 자체는 거의 무비용으로 대응할 수 있다는 것을 암시하지만, 결국 성공적인 무언가를 구축하고 싶다면 자본, 인재, 그리고 집중이 필요하죠.

창업 환경에서 새로운 것을 시도하는 기회의 비용이 보통 과소평가되거나 매우 낮게 여겨지는 경우가 많습니다. 저는 학생들에게 또 다른 게임을 시도하는 기회 비용이 꽤 클 수 있다는 점을 상기시켜 주곤 합니다.

AMY BERNSTEIN: 여기 모든 분들께 질문을 던져보겠습니다. 여러분은 파괴적 혁신에 대한 우리의 이해가 어디로 향하고 있다고 생각하나요? 우리는 어떤 미래를 바라보고 있을까요? 한 분씩 돌아가면서 이야기해 볼게요. 리타, 당신부터 시작할까요?

RITA MCGRATH: 네, 좋습니다. 제가 기쁘게 생각하는 것은 클레이와 제가 90년대에 함께 일했을 때예요. 우리는 실제로 함께 논문을 쓰진 않았지만, 여러 가지를 공동으로 발표하긴 했습니다. 어쨌든, 우리는 90년대에 이 주제를 이야기하고 있었고, 그 당시 우리 둘이 방에서 이런 현상에 대해 이야기하는 유일한 사람들이었어요. 사람들은 마치 우리가 두 개의 머리를 가진 것처럼—아니면 우리 둘을 합치면 네 개의 머리겠죠—우리를 바라봤죠. 제가 "데이터가 없을 때는 다르게 계획해야 한다"고 이야기하고 있을 때였어요.

클레이는 "작은 신생 기업이 적절한 상황이 갖추어지면 문제를 일으킬 수 있다"고 이야기하고 있었죠. 그 이후 수십 년 동안 일어난 일은 사람들이 이제는 이러한 현상을 인식하게 되었다는 것입니다. 이제는 오래된 전략 모델이 적용되지 않는다고 말할 용의가 있고, 새로운 모델들이 실제로 변화를 만든다는 것을 인식하게 되었어요. 그 인식을 체계적인 행동으로 옮기는 것과는 큰 차이가 있긴 하지만요. 저는 우리가 많은 진전을 이룬 것은 대화가 달라졌다는 점이라고 생각합니다.

지속적인 혁신만으로는 삶을 충분히 설명할 수 없다는 것을 아는 사람들이 훨씬 더 많아졌어요. 우리가 주목해야 할 현상들이 있다는 것이죠. 저는 우리가 지금 있는 위치가 인식 단계라고 생각합니다. 이제 다음 큰 과제는 그것을 어떻게 대규모 복잡한 기업들을 운영하는 관리 구조에 실제로 적용할 수 있을지입니다. 혁신 능력을 어떻게 구축하는지, 파괴적 잠재력을 어떻게 개발하는지, 그리고 그것들을 어떻게 실제로 실현하는지에 대한 지식은 많습니다.

그럼에도 불구하고 대부분의 관리자들은 그것을 배우지 않아요. 경쟁 우위의 라이프사이클을 생각해 보면, 그것은 어딘가에서부터 시작해야 하죠. 그것은 혁신이나 발명, 아이디어 등에서 시작해야 합니다. 그리고 그것을 사업에 도입해 규모를 확장해야 하죠. 그 다음에는 노력의 결실을 누릴 수 있는 수확의 기간이 있습니다. 그것이 우리가 사람들에게 가르치는 것이죠. 하지만 우리는 그 이후에 일어나는 일들—제품이 구식이 되고, 당신의 386 마이크로프로세서가 더 이상 최신이 아닌 상황—에 대해서는 가르치지 않습니다. 그때 어떻게 회사를 재구성해서 다음 새로운 기회를 활용할 수 있는지, 그런 기술들은 아직 주류가 되지 않았습니다.
 
DEREK VAN BEVER: 네.

AMY BERNSTEIN: 데릭?

DEREK VAN BEVER: 네. 예전에 첸이 "이건 심리학 수업이야, 그렇죠?"라고 말했을 때 했던 언급으로 돌아가자면, 이 책이 출판된 지 27년이 지난 지금도 우리는 여전히 이 현상에 사로잡히게 된다는 것이 흥미롭습니다. 리타가 말한 것을 이어가자면, 저는 우리가 기존 기업으로서 파괴 현상에 대응하는 방법에 대해 더 많이 이해하게 될 것이라고 생각해요. 이 현상이 산업을 통해 작용하는 속도가 얼마나 다른지 이해하게 될 겁니다.

철강 산업에서는 50년이 걸리고, 교육에서는 순식간에 일어나는 것처럼 보이죠. 그리고 우리가 중시하는 성과 지표의 중요성도 더 많이 이해하게 될 것입니다. 만약 US 스틸이 총 마진이 아닌, 톤당 순이익을 측정했다면 어떤 일이 일어났을까요? 그렇게 큰 철강 시장의 일부를 포기하고 옳은 일을 하고 있다고 상상했을까요? 저는 우리가 우리의 인지적 약점과 맹점을 어떻게 대면하고 더 빠르고 효과적으로 대응할 수 있는지에 대해 계속해서 이 퍼즐을 풀어나가는 데 더 능숙해질 것이라고 생각합니다.

AMY BERNSTEIN: 마지막으로 펠릭스, 당신의 생각을 듣고 싶습니다.

FELIX OBERHOLZER-GEE: 오늘날 경제에서 기술의 큰 변화 중 하나는, 기업들이 고품질의 서비스와 제품을 매우 저렴한 비용으로 생산할 수 있는 용이성입니다. 기존 기업들에게 딜레마가 있었던 이유는 당신이 매우 높은 요구를 가진 고객을 상대하고 있기 때문입니다. 그 결과, 매우 높은 비용을 가지게 되죠. 이는 기본적으로 당신이 대응하기 어렵게 만듭니다. 그런데 오늘날 우리는 고품질과 비용 우위를 동시에 가지는 많은 기업들을 보고 있습니다.

과거 전략에서는 고품질과 저비용을 동시에 추구하려다 보면 중간에 갇히게 된다는 개념이 있었습니다. 결국 품질을 생각하다 보니 고품질이 되지 못하고, 비용을 생각하다 보니 저비용도 되지 못하는 상황이죠. 하지만 이 '중간에 갇힌' 개념이 더 이상 적용되지 않는다면, 기존 기업들은 파괴자의 심각한 위협에 대해 훨씬 더 유연하게 대응할 수 있는 길이 열리게 됩니다.

오늘 대화에서도 흥미로웠던 점은—저 자신도 그런 점이 있긴 하지만—우리의 많은 예시들이 제품과 관련되어 있다는 점이었습니다. 그렇다면 서비스는 어떨까요? 서비스에서는 직원들이 열정적으로 참여할 때 훌륭한 서비스를 제공받는 것이 거의 당연하죠. 그리고 생산성이 높고 열정적으로 참여하는 직원들이 있을 때, 높은 생산성에서 오는 비용 우위를 가지는 흥미로운 조합이 생깁니다. 비용 우위를 만들어내는 동일한 요소가 이제 가장 까다로운 고객을 만족시킬 수 있는 능력도 만들어 내는 것입니다.

제게 이 변화는 "아, 나는 기업가니까 파괴적 혁신을 어디에 진입하고 어떻게 비즈니스를 발전시킬지에 대한 나침반으로 사용하면 안 되겠다"고 말하는 것이 아니라, 누가 성공할 것이며, 대규모 조직을 파괴하는 것이 얼마나 쉬울 것인가에 대한 균형이 시간이 지나면서 기존 대기업 쪽으로 바뀔 것이라는 것을 의미합니다. 대기업들의 사업을 파괴하는 것은 여전히 아주 큰 어려움이 있을 것입니다.

HANNAH BATES: 지금까지 하버드 비즈니스 리뷰 편집자 에이미 번스타인이 진행하는 HBR 아이디어캐스트에서 데릭 반 베버, 리타 맥그래스, 그리고 펠릭스 오버홀저-기와의 대화를 들으셨습니다.

데릭 반 베버는 하버드 비즈니스 스쿨의 성장과 혁신 포럼의 선임 강사이자 책임자이며, 리타 맥그래스는 컬럼비아 경영대학원의 교수, 펠릭스 오버홀저-기는 하버드 경영대학원의 교수입니다.

다음 주 수요일에는 하버드 비즈니스 리뷰의 또 다른 엄선된 비즈니스 전략에 대한 대화를 들고 돌아오겠습니다. 이번 에피소드가 도움이 되셨다면 친구들과 동료들에게 공유하고, Apple Podcasts, Spotify 또는 당신이 팟캐스트를 듣는 모든 곳에서 저희 프로그램을 팔로우해 주세요. 또, 청취하시는 곳에서 리뷰도 남겨주시면 감사하겠습니다.

그리고 세계 최고의 비즈니스 및 경영 전문가들과 함께하는 팟캐스트, 기사, 사례 연구, 책, 비디오가 더 필요하시면 HBR.org에서 모두 찾아보실 수 있습니다.

이번 에피소드는 커트 니키쉬, 앤 세이니, 그리고 저, 한나 베이츠가 제작했습니다. 이언 폭스가 편집을 맡았으며, 모린 호크, 니콜 스미스, 에리카 트럭슬러, 램지 카바즈, 앤 바솔로뮤, 그리고 여러분—우리의 청취자들에게 특별히 감사드립니다.

다음 주에 다시 만나요.