[실패한 기업들] 코닥 쇠락의 이유

(MIT Sloan Review, May/20/2015) The Real Lessons From Kodak’s Decline

이스트만 코닥은 종종 자사의 사업을 위협하는 기술적 전환의 중요성을 파악하지 못한 기업의 대표적인 예로 거론된다. 수십 년 동안 필름 사진 분야에서 논란의 여지 없는 세계 최고 기업이었던 코닥은 1975년에 최초의 디지털 카메라를 만들었다. 하지만 그 후, 흔히 알려진 이야기로는, 회사가 코앞에서 일어나고 있던 근본적인 변화(이 경우에는 아날로그에서 디지털 기술로의 전환)를 보지 못했다는 것이다.

이런 식의 사건 설명에서 큰 문제는 그것이 틀렸다는 점이다. 게다가 이는 다른 기업들이 배울 수 있는 중요한 교훈들을 가리고 있다. 우선, 코닥의 고위 경영진들은 다가오는 폭풍을 예리하게 인식하고 있었다. 나는 이를 알고 있는데, 디지털 사진이 막 떠오르기 시작하던 1997년 중반에 실리콘 밸리에서 코닥에 합류했기 때문이다. 경영진은 디지털 미디어가 필름을 대체하는 속도를 지속적으로 추적하고 있었다. 하지만 여러 요인들로 인해 코닥이 방향을 전환하고 장기적으로 지속 가능한 소비자 프랜차이즈를 만들어내기가 극도로 어려웠다. 주요 기술 변화가 우리의 경쟁 구도를 뒤엎고 있었을 뿐만 아니라, 우리가 운영하던 생태계와 조직 모델에도 도전이 닥치고 있었다. 결국 이렇게 많은 힘이 작용하는 상황에서 사업의 초점을 재조정하는 것은 불가능한 것으로 판명되었다.

 

A Difficult Technology Transition

 

코닥의 첫 번째 도전은 기술과 관련이 있었다. 1세기가 넘는 기간 동안, 코닥과 소수의 경쟁사들은 소비자들이 평생 동안 이미지를 포착하고 보존할 수 있게 하는 제조 공정을 개발하고 개선해왔다. 컬러 필름은 제조하기에 극도로 복잡한 제품이었다. 60인치 너비의 플라스틱 베이스 롤에는 최대 24층의 정교한 화학물질을 코팅해야 했다: 광감응제, 염료, 커플러, 그리고 분당 300피트의 속도로 이동하면서 정확한 두께로 도포되는 기타 물질들. 와이드 롤은 실시간으로 지속적으로 교체되고 접합되어야 했고, 코팅된 필름은 크기에 맞게 잘라서 포장해야 했다 - 이 모든 과정이 어둠 속에서 이루어져야 했다. 필름 산업에서 진입장벽은 높았다. 후지필름과 아그파-게바르트 단 두 경쟁사만이 코닥에 진지하게 도전할 만한 전문성과 생산 규모를 갖추고 있었다.

아날로그에서 디지털 이미징으로의 전환은 여러 가지 도전을 가져왔다. 첫째, 디지털 이미징은 필름 제조와는 전혀 관계없는 범용 반도체 기술 플랫폼을 기반으로 했으며, 이는 자체적인 규모와 학습 곡선을 가지고 있었다. 이 기술 플랫폼의 광범위한 적용 가능성은 디지털 이미징 외에도 수많은 대량 시장(마이크로프로세서, 논리 회로, 통신 칩 등)에서 규모를 확대할 수 있음을 의미했다. 부품을 판매하는 공급업체들은 돈을 지불하는 모든 이에게 기술을 제공했고, 진입장벽은 거의 없었다. 게다가 디지털 기술은 모듈화되어 있었다. 유능한 엔지니어라면 모든 구성 요소를 구매해 카메라를 조립할 수 있었다. 이러한 구성 요소들은 필요한 거의 모든 기술을 추상화했기 때문에, 더 이상 많은 경험과 전문 기술이 필요하지 않았다.

반도체 기술은 코닥의 핵심 노하우와 조직 역량을 벗어난 영역이었다. 회사가 고체 반도체 이미지 센서의 기초 연구와 제조에 많은 돈을 투자하고 주목할 만한 발명(거의 모든 컬러 이미지 센서에 사용되는 컬러 필터 어레이 등)을 했음에도 불구하고, 경쟁력 있는 대량 이미지 센서 부품 공급업체가 될 희망은 거의 없었고, 코닥이 차별화된 제품을 제공하기는 어려웠다. 이는 전자 비디오 녹화 사업을 지원하기 위해 센서 사업에 진출한 소니와 대조적이다. 전자 회사인 소니는 그 조직 역량이 성공에 필요한 것과 훨씬 더 잘 맞았다. 게다가 소니는 일찍 뛰어들었다.

하지만 소니와 다른 일본 소비자 전자 회사들도 디지털 기술이 가져온 변화에 적응해야 했다. 한때 카테고리 리더였던 소니의 트리니트론 컬러 TV는 "플러그 앤 플레이" 모듈식 디지털 부품 - 이 경우에는 TV 설계를 더 쉽게 만든 LCD, 평면 디스플레이, TV 칩 - 에 의해 압도되었다. 파나소닉의 은퇴한 부사장 유키오 쇼토쿠가 내게 설명한 바와 같이, 모듈화는 "소비자 제품, 우리의 소비자 제품을 상품화한다."

쇼토쿠는 소비자 전자 제품이 디지털로 전환되면서 파나소닉과 소니 같은 선두 브랜드들이 그 시장에서 경쟁 우위를 잃었다고 지적했다. 이는 수백 개의 회사들, 그 중 많은 스타트업들이 어떻게 이미징 분야에 진출할 수 있었는지, 그리고 캘리포니아 주 샌마테오에 기반을 둔 GoPro 같은 회사가 어떻게 갑자기 나타나 소비자 비디오 레코더 시장을 휩쓸 수 있었는지를 설명해준다. 이는 현재 많은 기술 제품 제조업체들이 직면하고 있거나 곧 직면할 수 있는 상황이다.

 

Scaling Down Is Hard

기술이 한 가지 문제 세트를 제시했다면, 감소하는 필름 판매를 관리하면서 최대 이익을 추출하려는 노력은 또 다른 문제였다. 성장하는 기업들은 제조 효율성과 규모의 경제를 달성하는 데 투자하는 방법을 배운다. 생산량이 증가하면 단위 비용이 감소하고 자본 효율성이 향상된다. 하지만 규모를 축소하는 것은 어렵다. 자본 기반이 완전히 감가상각되었다면 도움이 되겠지만, 생산 규모를 줄여야 한다면 어떨까? 어느 시점에 이르면 고정 비용을 흡수할 만큼의 충분한 물량이 더 이상 없게 된다.

코닥의 경우, 필름에는 유한한 유통 기한이 있었기 때문에 판매가 감소함에 따라 회사는 단위 비용을 너무 많이 올리거나 판매 가격을 강제로 올리지 않고도 생산 배치 규모를 줄이는 방법을 찾아야 했다. 그렇지 않으면 죽음의 나선에 빠질 수 있었다. 나는 특정 유형의 코닥 필름의 연간 판매량이 단일 와이드 롤 생산 배치 이하로 떨어졌을 때를 기억한다. 생산 규모를 줄이면 셋업에 소요되는 시간과 재료의 비율이 증가하고, 더 작은 생산 라인으로 전환하면 추가 자본 비용이 발생하는데, 이는 정당화하기 불가능했을 것이다. 많은 필름 유형으로 구성된 제품 라인은 판매가 증가할 때는 잘 작동했지만 물량이 줄어들면서 회사에 불리하게 작용했다. 제품을 중단하면 필름 사진가들(특히 전문가들)이 디지털로 전환하게 되고, 이는 더 나아가 비용 흡수를 감소시켰다. 한동안 코닥은 모션 픽처 프린트 필름 제조가 공장 간접비의 상당 부분을 흡수할 수 있어 다행이었다. 하지만 극장이 마침내 디지털 상영으로 전환했을 때, 회사는 감소하는 물량에 맞춰 비용을 충분히 빠르게 삭감할 수 없었다.

규모의 감소는 소매 유통망에서도 코닥에게 큰 문제였다. 일단 소매점에서의 필름 판매량이 떨어지기 시작하자 진열대 공간을 유지하는 것이 더 어려워졌다. 이는 독특한 문제가 아니다 - 저가 수입품, 시장 분화, 또는 더 새롭고 정교한 제품이 도입되면서 발생하는 제품의 주기적 감소의 영향을 받는 다른 시장에서도 발생한다. 하지만 코닥의 경우, 카테고리 자체가 사라지고 있었다. 수년 동안 코닥 경영진은 이 문제가 자기 실현적 예언이 되는 것을 막기 위해 공개적으로 언급하지 않도록 주의했다(비평가들은 이를 경영진이 상황의 심각성을 파악하지 못한 것으로 오해했다). 사업에서 철수하고 소비자들이 새로운 솔루션으로 전환하도록 강제하는 것이 올바른 방법이었다고 주장할 수도 있다. 하지만 그렇게 하려면 코닥이 수십억 달러의 이익을 포기하고, 수요를 포착할 다른 제품도 없이 모션 픽처 프린트 배급과 같은 제품을 너무 일찍 포기해야 했을 것이다.

 

Ecosystem Troubles

코닥 문제의 세 번째 부분은 생태계와 관련이 있었다. 새로운 제품이나 서비스가 보완적 자산을 활용해야 할 때 생태계를 구축하는 것의 중요성에 대해 많은 글이 쓰여왔다. 코닥은 필름 기반 사진을 지원하기 위한 독특하고 강력한 생태계를 구축했다. 대부분의 이익은 필름 제조와 판매에서 나왔지만, 소매 파트너들은 사진 현상에서 큰 이익을 얻었다. 소매업자들에게 이는 훌륭한 사업이었다. 고객들이 여러 번 매장을 방문하게 만들었기 때문이다: 처음에는 필름을 구매하러, 그 다음에는 노출된 필름을 현상과 인화를 위해 맡기러, 마지막으로 인화된 사진을 찾으러 오는 식이었다. 각 방문마다 부수적인 구매가 이루어졌고, 사진 현상은 많은 소매점과 체인 스토어에서 상위 2-3위 안에 드는 수익원이었다. 하지만 아날로그 이미징의 종말은 이 황금기를 끝내고 있었다.

돌이켜 보면, 두 가지 생태계 설계 문제가 있었다. 첫째, 아날로그 사진이 쇠퇴함에 따라 소매업자들이 코닥 제품에 충성할 이유가 없어졌다; 많은 이들이 후지의 화학 약품과 용지를 사용하는 것을 똑같이 반겼다. 둘째, 코닥 경영진은 디지털 이미징의 부상이 사진 인화의 미래에 심각한 결과를 초래할 것이라는 점을 충분히 인식하지 못했다.

 

Organizational Inertia 관?

코닥 경영진은 필름을 보호하기 위해 디지털 노력을 타협했다는 비판을 받았다. 하지만 이 비판은 과장된 것이다. 경영 전문가들의 권고에 따라, 1990년대 중반부터 2003년까지 회사는 디지털 기회를 다루기 위한 별도의 부서(내가 운영했던)를 설립했다. 기존의 자산이나 관행에 구속되지 않은 이 새로운 부서는 디지털 카메라 시장에서 선두 자리를 차지할 수 있었다. 그러나 이 위치는 곧 내장 카메라가 있는 스마트폰이 시장을 장악하면서 사실상 무너져 버렸다.

복잡하고 감정적인 문제는 축소될 운명에 처한 기존 사업부의 수천 명의 직원들을 어떻게 다룰 것인가였다. 해당 직원들 대부분은 자신들이 새로운 사업에 맞는 기술을 갖추지 못했다는 것을 알고 있었다; 그들의 임무는 가능한 한 오래 쇠퇴하는 사업에서 이익을 극대화하는 것이었다. 일부는 전환할 수 있었지만, 사실 상품화된 디지털 사업은 이익률이 낮은 경향이 있어 많은 비용 - 특히 기존의 비용 - 을 감당할 수 없었다.

조직적 도전은 고위 직급에서 더욱 두드러졌다. 많은 기존 사업 관리자들에게 생존 본능이 발동했다. 수십 년 동안 코닥에서 일한 일부 직원들은 새로운 사업으로 재배치받을 자격이 있다고 느꼈거나, 디지털 제품의 판매 채널을 통제하고 싶어 했다. 하지만 이는 내부 갈등만 부추겼다. 코닥은 결국 2003년에 소비자 디지털, 전문가용, 그리고 기존의 소비자 필름 부서를 합병했다. 그 후 코닥은 HP, 캐논, 엡손과 같은 견고한 기존 업체들과 경쟁하기 위해 많은 비용을 들여 잉크젯 프린터 사업에 진출하려 했다. 하지만 이 노력은 실패했고, 코닥은 2012년 챕터 11 파산 보호 신청 후 프린터 사업에서 철수했다.

 

What Might Kodak Have Done?

 

지나고 보니, 코닥이 어떻게 다른 결과를 얻을 수 있었을지 묻는 것은 흥미롭다. 한 가지 주장은 회사가 자신이 속한 '시장'이 아닌 '역량'을 기반으로 경쟁하려 했어야 한다는 것이다. 이는 복잡한 유기 화학과 고속 코팅에 대한 기술을 복잡한 재료가 관련된 다른 제품들로 방향을 돌렸어야 한다는 의미인데, 이는 후지가 성공적으로 따랐던 길이다. 하지만 이는 훌륭한 소비자 프랜차이즈를 포기하는 것을 의미했을 것이다. 이는 경영자들이 경영대학원에서 배우는 논리가 아니며, 코닥 리더들이 받아들이기 어려운 선택이었을 것이다.

코닥에게 이는 또한 1994년 분사한 이스트만 케미컬을 보유하는 것을 의미했을 수도 있다. 2013년 챕터 11 파산 보호에서 벗어난 후, 코닥은 이미징 사업에서 자리를 지키기로 선택했다. 오늘날 코닥은 상업용 인쇄 솔루션과 같은 제품을 판매하는 훨씬 작은 회사가 되었고, 테네시 주 킹스포트에 본사를 둔 이스트만 케미컬은 산업용 화학제품, 섬유, 플라스틱 분야의 주요 기업이 되었다. (아이러니하게도, 이스트만 케미컬이 조지 이스트먼의 가장 지속적인 유산이 될 수도 있다.)

코닥이 취할 수 있었던 또 다른 잠재적 경로는 IBM이 그랬던 것처럼 적시에 기존 사업에서 선제적으로 철수하는 것이었을 수 있다. 1990년대 초반부터 2000년대까지 IBM은 프린터 제조, 평면 디스플레이, 개인용 컴퓨터, 디스크 드라이브 등의 시장에서 매우 효율적으로 철수했다. 철수하는 회사 입장에서 기존 사업에서 나오는 것은 구조조정을 하고 많은 비용을 줄일 수 있는 기회다. 코닥도 결국 소비자 필름 사업에서 이렇게 했는데, 이 사업은 현재 코닥의 영국 연금 계획이 소유하고 있다. 하지만 전통적인 사업에서 철수하는 조직에게 진정한 도전은 오래된 제품과 서비스를 대체할 수 있는 새로운 제품과 서비스로 혁신 파이프라인을 가득 채우는 것이다. 코닥이 보여줬듯이, 이는 엄청난 도전이 될 수 있다.

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경영자들을 위한 교훈

모든 상황은 다르지만, 코닥의 경험은 기술 주도의 상당한 변화를 겪고 있는 산업의 경영자들에게 몇 가지 심각한 질문을 제기한다. 그 중에는 다음과 같은 것들이 있다:

우리의 핵심 기술이 범용 기술 플랫폼으로 대체될 정도로 수렴되고 있는가?

 

만약 그렇다면, 회사는 제조 규모의 이점과 기존 제조 학습 곡선에서 앞서 있는 것과 같은 선도자의 이점을 잃을 수 있다.

우리 사업을 뒷받침하는 기술이 진입 장벽을 낮추는 디지털/모듈 플랫폼으로 전환될 가능성이 있는가?

 

만약 그렇다면, 상품화 압력은 불가피할 것이며, 회사는 훨씬 낮은 마진으로 생존할 준비를 해야 한다.

우리는 자본 집약적인 기존 사업을 가지고 있는가?

 

만약 그렇다면, 자본 효율적이면서도 생산 비용이 과도하게 상승하지 않도록 하는 생산량 축소 전략을 개발할 수 있는가? 이는 전환을 실행하면서 현금 흐름을 최대화하는 데 핵심이다. 이는 오래된 장비를 사용하거나 생산 자산을 대체 제품 생산에 전용하는 것을 포함할 것이다.

기술 변화가 가치 사슬의 다른 부분들에 다르게 영향을 미치면서 우리 생태계의 힘의 균형이 어떻게 변하는가?

 

파트너들의 이해관계가 우리 회사로 하여금 장기적 이익에 반하는 일을 하게 만들 것인가? 이는 생태계 파트너들이 어떻게 전환을 관리할 것인지 생각하고 그에 따라 전략을 조정하는 것을 요구한다.