스타벅스는 어떻게 스스로 브랜드 가치를 떨어뜨렸는가

 

 

스타벅스가 다시 어려움에 처했다.

 

최근 분기 실적 보고에서, 동일 매장 매출이 4% 감소(두 번째로 큰 시장인 중국에서는 11% 감소)하는 등 실망스러운 결과를 발표했다. 이날 발표 후 주가는 급락했다. (여전히 12개월 최고치를 크게 밑돌고 있다.)

 

그리고 창업자이자 3번의 CEO를 지낸 하워드 슐츠가 다시 한 번 링크드인에 성명을 발표하며 스타벅스의 현 경영진에게 회사의 핵심 목적, 존재 이유를 재발견하고 받아들일 것을 호소했다.

 

2월에 발표한 성명에 이은 슐츠의 공개 서한은 많은 장기 고객들의 커지는 감정을 대체로 반영하고 있다.

 

스타벅스에 가는 것이 예전 같지 않으며, 브랜드 자체가 예전에 의미하던 바와 다르다는 것이다. 근본적인 문제는: 스타벅스가 스스로를 Commodity화하고 있다는 것이다.

 

이 글에서, 우리는 회사가 직접 방문 경험에 다시 초점을 맞춰야 한다고 주장하며 그 방법을 제안한다. 스타벅스의 문제는 고객에게 특별한 경험을 제공함으로써 성공했던 기업들이 효율성과 규모 같은 목표를 추구하려는 유혹에 굴복하고, 그 과정에서 스스로를 상품화하게 되는 방식을 보여준다. 우리의 제안은 모두 길을 벗어난 이들이 어떻게 다시 돌아올 수 있는지에 관한 것이다.

 

 

Self-Commoditization

 

슐츠가 오랫동안 스타벅스에 적용해 온 "제3의 장소 Third place"라는 용어(사회학자 레이 올덴버그가 만든)는 "집과 직장을 넘어 사람들이 모여 휴식하고 대화할 수 있는 장소"를 의미한다. 하지만 지난 10년 동안, 편안한 의자들은 대부분 사라지고 딱딱한 나무 의자로 대체되었는데, 이는 사람들을 집과 사무실로 더 빨리 돌려보내기 위함이다. 회사는 또한 컴퓨터나 전화를 충전할 전기 콘센트를 찾는 것을 일종의 보물찾기로 만들었다.

 

컵에 손으로 쓰던 주문이 인쇄된 주문으로 대체되었다 - 한때는 칭찬이나 격려의 말까지 포함되었던 - 이는 유명한 수제 음료에서 인간적 터치를 제거한 것이다. 커피 원두를 볶고 갈 때 나는 풍부한 향기는 사라졌다; 대신 이제는 즉석 사용 가능한 밀봉 포장이 있다. 그리고 2024년 6월, 회사는 놀랍게도 '밸류 밀 value meal'을 제공하겠다고 발표했다!

 

스타벅스의 자랑스러운 충성도 프로그램도 자기 상품화의 일환이다. 전체적인 매출은 증가했지만, 구매 추적은 고객들이 마시고, 먹고, 경험하는 것의 '가치'보다는 구매하는 것의 '가격'에 초점을 맞추게 한다 - 특히 회사가 아이템 추적에서 총 지출 금액 추적으로 전환했을 때 더욱 그렇다. "더 많이 사면 무료로 뭔가를 드리겠다"는 명시적 거래는 "매 잔마다 과다 지불하고 있으니, 우리가 가끔 무료 제품을 줄 여유가 있다"는 암묵적 메시지를 동반한다.

 

회사는 오래 전에 많은 교외 지역 매장에 드라이브스루를 추가했는데, 이는 매출을 증가시켰지만 매장 내 경험은 감소시켰다. 이는 바리스타의 주의를 분산시키고, 서비스 시간을 늘리며, 매장 내 경험을 향상시킬 수 있는 공간을 차지했다.

 

 

모바일 주문은 당신과 당신의 매장 내 주문을 보이지 않는, 불확실하고 때로는 끝없이 길어 보이는 대기열에 놓이게 한다. 결국 당신은 집과 직장에서 벗어나 시간을 즐기려 노력하는 동안 내내 들락날락하는 편의성 구매자들과 부딪히며 그들이 드나드는 소리와 모습을 보고 듣게 된다. 그리고 이제 일부 스타벅스 매장은 모바일 주문에 집중하기 위해 모든 의자 - 편안한 것이든 딱딱한 것이든 - 를 제거했다.

 

스타벅스는 이를 "경험적 편의성 experiential convenience"이라고 부를지 모르지만, 우리는 이를 모순된 표현이라고 본다; 편의성은 시간을 잘 절약하는 것이고 경험은 시간을 잘 보내는 것이다. 이는 실제로 "축소 인플레이션 shrinkflation"의 경험적 등가물일 뿐이다.

 

동시에, 회사는 노동력 내부의 긴장이 고조되고 노조 결성을 추진하는 움직임을 목격했다. 스타벅스는 한때 일하기 좋은 곳으로 지속적으로 순위에 올랐지만, 2016년 이후로 순위표에서 완전히 사라졌다. 대신, 직원들은 판매량에 초점을 맞춘 성과 지표와 고객과의 연결 품질에 중점을 둔 지표 사이의 불일치를 지적하며 자신들의 근무 조건에 대해 점점 더 목소리를 높이고 있다.

 

물론, 회사는 단기적으로 수익과 효율성을 얻었지만, 장기적으로 볼 때 자신을 상품화하고, 진정성을 잃고, 제3의 장소로서의 경험을 줄이는 것이 과연 어떤 대가를 치르게 될까? - 만약 슐츠가 2월의 공개 서한에서 설명한 "영혼"을 과정에서 잃게 된다면? 우리는 이를 오늘날 월가를 기쁘게 할지 모르지만 결국 회사를 부식시켜 자신의 껍데기만 남기게 될 파우스트적 거래로 본다.

 

 

The Way Back

 

스타벅스가 배를 바로잡고, 경험적 방향으로 돌아가며, 자기 상품화에서 벗어나기에 확실히 늦지 않았다. 많은 면에서, 우리는 앞으로 나아갈 길이 회사를 처음으로 성공하게 만든 것을 다시 살펴보는 것에서 시작한다는 슐츠의 평가에 동의한다.

In many regards, we agree with Schulz’s assessment that the path forward begins with revisiting what made the company so successful in the first place.

 

 

브랜드의 진정성 authenticity을 되찾는다는 것은 오늘날 스타벅스의 조립 라인 같은 느낌을 없애고, 직원들이 다시 한 번 경험의 핵심 주역이 되도록 하는 것을 의미한다. 바리스타들이 주문을 외치는 활기와 그들이 만드는 인간적 연결이 바로 이 장소들에 동네 커피숍 느낌을 주는 것이었다 - 때때로 컵에 이름을 잘못 쓰거나 불필요한 시럽을 한 펌프 더 넣는 실수가 있더라도 말이다. 그런 "실수"들이 스타벅스 경험을 진정으로 인간적으로 만들었다.

 

일상화된 일자리를 다시 풍성하게 만들고 직원들에게 의미 있는 경험을 연출할 권한을 주는 것은 회사에 대한 그들의 감정을 개선하는 데 큰 도움이 될 수 있다. 회사는 또한 손님들이 어차피 구매할 음료와 음식을 무료로 제공하는 자기 상품화 충성도 프로그램을 재설계해야 한다. 대신, 이 프로그램을 손님들이 평소에는 경험할 수 없는 경험을 제공하는 '경험 플랫폼 experience platform'으로 전환해야 한다. 이는 대부분의 신용카드 회사, 항공사, 호텔 회사가 이미 하고 있는 일이다. 예를 들어, 델타의 스카이마일즈 경험 프로그램은 "마일리지를 추억으로 바꿀 수 있다"고 말한다. 마스터카드의 플랫폼은 "가격을 매길 수 없는" 경험을 제공한다. 그리고 힐튼 아너스 충성도 프로그램은 회원들에게 "돈으로 살 수 없는, 전 세계와 당신의 고향에서의 경험"에 포인트를 사용하라고 말한다.

 

스타벅스는 또한 스타벅스를 단순한 서비스로 여기는 사람들을 위해 서비스하면서도 그 이상으로 여기는 사람들의 경험을 해치지 않는 방법을 찾아야 한다. 이는 모바일과 드라이브스루 주문을 매장 내 주문과 분리하여 서로 다른 고객층 간의 상호작용을 최소화하는 것을 의미한다. 또한 머물고 싶어 하는 사람들을 위해 편안함과 편의시설에 재투자하는 것을 의미한다. 실제로, 원격 근무가 사라지지 않을 것이고 최근 팬데믹 이후 많은 사람들의 집이 이상적이지 않은 환경임이 입증된 상황에서, 스타벅스가 일하기에 적합한 장소로 자리매김할 수 있는 더 좋은 시기는 없었다.

 

매장 내 고객과 테이크아웃 고객을 구분하는 한 가지 방법은 서비스는 직원들이 수행하는 활동에 대해 요금을 부과하지만, 경험은 '고객이 그 장소에서 보내는 시간'에 대해 요금을 부과한다는 점을 인식하는 것이다. 이는 입장료나 회원 요금을 부과하거나 음료와 음식의 가격을 더 높게 책정하는 것을 의미할 수 있다. 영국의 프레타망제 Pret A Manger는 이미 매장에 머무는 고객과 테이크아웃하는 고객에 대해 이러한 이중 가격 모델 two-tiered pricing model을 사용하고 있다.

 

전 세계에 "안티카페 anticafes"라고 불리는 곳들이 많이 있다. 이곳들은 사람들이 그곳에서 사교활동을 하고, 게임을 즐기고, 일을 하는 등의 시간에 대해 요금을 부과하는 곳이다. 그리고 종종 기계로 만든 커피를 무료로 제공한다. 하지만 전체 공간에 대해 요금을 부과할 필요는 없다. 공간 내의 특정 구역과 그곳에서 일어나는 경험에 대해 요금을 부과할 수 있다. 실제로 스타벅스는 이미 리저브 로스터리 매장에서 시음 경험과 수업에 대해 입장료를 부과하고 있으며, 이곳에서는 여전히 경험이 가장 중요하다.

 

의심할 여지 없이 이러한 아이디어를 받아들이는 것은 적절한 전략뿐만 아니라 강력한 리더십이 필요하다. 하워드 슐츠 외에 누가 이를 할 수 있을까? 그의 최근 공개 서한은 이전에 자주 그랬던 것처럼 다시 초대받기를 바라는 호소일 수 있다. 그가 더 이상 이사회에 속해 있지 않다는 점을 고려하면, 이는 매우 가능성이 낮다. 하지만 슐츠가 아니라면, 스타벅스는 그와 비슷한 열정, 추진력, 그리고 경험의 가치를 이해하는 리더가 필요하다. 단순히 달러와 센트가 아닌, 커피와 인간관계에 대한 애정을 가진 사람이 필요하다.

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2019년으로 되돌아간 스타벅스 주가